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重新设计工作

重新设计工作

  • 商品货号:20170502005
  • 商品重量:0克
    作者:(澳)杰森•福克斯(Jason Fox)著;李龙乔译
    出版社:清华大学出版社
    图书书号/ISBN:9787302461067
    出版日期:20170301
    开本:32开
    图书页数:304
    图书装订:平装
    版次:1
    印张:9.5
    字数:150000
    所属分类:B026-49
  • 上架时间:2017-05-02
    商品点击数:94
  • 定价:¥39元
    本店售价:¥39元
    注册用户:¥39元
    vip:¥37元
    黄金等级:¥35元
    用户评价: comment rank 5
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内容简介:

商品附加资源

 内容简介

难道只有胡萝卜加大棒和奖励才能调动员工的动力和创造力吗?其实还有第三种选择。本书作者作为激励策略与设计专家,介绍了如何借鉴游戏激励机制,运用游戏化思维来重新设计工作,进而唤醒员工的活力与创造力,进一步推动企业走向卓越。

  临危受命的变革引导与推动者,可以通过书中介绍的激励策略,发现组织中的另类与忍者,充分调动他们的活力、智力与创造力,在知识经济时代取得非凡的业绩。

 

译者序:话说另类

  这本书,我一边翻译,一边盼着它快点出版!

  一是因为太喜欢作者福克斯的行文风格。起初,我本来极力想要保持他的原汁原味,后来发现,如果要做到这一点,我可能真的得动用新生代的新语言。研读这本书,就像是和老友一起在咖啡馆里天南地北地慢聊,真诚而毫无顾忌,说说自己最真实的观察与思考,讥刺那些"伪管理"的手段,霎时间,画面感十足的段子满天飞,简直让人乐呵极了!二是因为惊喜于轻调慢侃之外这本书所带来的众多颠覆性理念,它澄清了很多被我们奉为"秘笈"的励志传言。"浓香馥郁"的鸡汤,甚或严肃的、被收入管理者随身包的"大招",透过作者严谨的新发现与新思考,从昭然若揭到疲软现出原形。

  然而,我私心里最喜欢的,还是它终于为我多年来一直在变革管理咨询工作中使用的方法提供了确凿的科学依据,这些方法看上去似乎"上不得台面"或者说"叫不出名头",但真的行之有效。甚至我在培训和咨询过程中随身携带的宝物画布"英雄之旅"(您在阅读本书的时候,会进一步充分了解"宝物"这一概念),恰好也是本书最后一章的内容。我翻译到这一章的时候,打心眼儿里忍不住再次叫好,手动点了一个大大的赞,所谓英雄所见,大概就是如此略同吧!此外,它也终于让我能在某种程度上给自己做一个定位--当我解释不清楚自己这个变革管理咨询顾问的名头时,往往插科打诨跟别人解释说:"我是咨询界的一名'混混'。"瞧,我私下里说了这么多年的头衔,终于被这位福克斯先生给冠以一个正式的头衔--组织中的"另类",当然,前提是我当时很谦虚,不好意思直接炫出"忍者"这顶帽子。

  宝物啊,另类啊,忍者啊,您在阅读本书的过程中,会一点点了解到这些概念。它们有趣极了,可以带给您很多深思。我相信每个读者都可以从中有所收获。我呢,除了私心里这些小"得意",也被很多内容所打动和折服。

  其一是游戏化思维在组织变革推动过程中的应用。组织变革是个大!事!情!(此处应该有不断的回声)这一点,每个人都知道,但每个人对此都心怀恐惧。所以,组织一旦开始变革,所有人都如临大敌,从上到下都不知道从哪层开始,就涌现出攻防两派。管理者和变革发起人,来势汹汹地想要推进变革;基层的执行者,即需要改变自身行为以实现组织变革的人,说白了,那些被变革者,却总是提出各种说辞,坚决抵抗。人人都进入警觉和防守状态。在这样的形势下,我们就会看到管理者一边满脸"你别逼我用大招"的无奈表情,一边接二连三嗖嗖嗖地抛出"三板斧":目标、考核、奖惩,试图"激发"员工的变革动力。员工呢,姿态调整到"您随便招呼,谁怕谁啊。"当然,如果您经历过这些,就知道这些利器的伤害性究竟有多大。如何激发员工的动力?这本书详细阐述了如何试验、应用、发现、检验、确认"机关",力求远离那些灭人志趣或蚀人活力的"双刃剑"。

  其二是那些拿来就可以用的工具。虽然看似完全不是"高大上"的套路,却真正能够带来立竿见影的成果。在这本书里,看不到既定"套路",找不到全能"秘笈",可就是那些看似不经意间随意分享的小工具,分分钟抓住你的好奇心。有一些方法我们在做变革管理咨询的过程中用过,真的是超级有效!比如书中提到的对休闲式战略磋商会的引导,我就曾经扛着花花绿绿的乐高玩具,带着精心设计的引导流程,兴趣盎然地着手激发和推动参与者进行战略性思考。可以想象,大家投入和专注地摆弄这些玩具,把脑袋里的方案做成原型,一边研讨一边呈现,整个过程中充满着好奇和探索。此情此景中,你看不到丝毫抵触、防备或倦怠。类似的方法在书中随处可见,那只带来深入思考的"橡皮鸭";那场聊闲篇儿一样的内部PechaKucha(我为什么不用中文?谁问我跟谁急);那一场带来洞察的有限性游戏和无限性游戏的切换。您只管准备好轻松愉快的心情,一边读一边采撷吧。

  其三是那些坦诚如友人般的分享,没有鸡血似的忽悠,鸡汤似的腌浸,没有高人一等的说教以及好为人师的善意却多余的叮嘱,反而可以使你放空思考,发现自己的洞察。"我如何破解自身的动机?我如何停止内在的自我破坏?我怎样站在未来、站在无限游戏的背景下定位自己?......"我们自己界定游戏,我们自己界定角色,然后玩出自己的精彩。这是我所喜欢的,我想,您会不会也喜欢如此呢?

  当然,还有很多很多精彩内容恕我不能一一道来。我喜爱这本书,绝不仅仅是因为我这个译者的身份。我喜爱它,因为无意中我的理念和它的产生了共鸣;因为我读出了它对人性的尊重;因为它坦诚、朴实、友好、开放。我渴望在您读完本书后有机会和我们一起探讨,也如我们和作者一样,捧一杯咖啡,或者把一盏红酒,以不正经的方式,行正经的事,轻笑欣然之间,蹦出一连串令人捧腹的段子;点赞吐槽之间,真知灼见若隐若现。

  最后,祝大家阅读愉快!(善意提醒,女生们,请准备好你的眼纹消,绝不是广告,作者的睿智和诙谐,恐怕会让有些只看大众鸡汤书的人忍俊不禁,吃不消。)

 

致    谢

  写书真的是不是一般的幸苦。我其实也想装装酷,夸口说写这本书全靠自己有定力,整个过程对我来说轻松、愉快、易如反掌;但事实上真的不是这么回事,如果没有那些真正鼓舞我的朋友,我不可能写成这本书。你身边也会有这样的朋友,你会时常觉得认识他们真是人生一大幸事,他们让你感到自己活得如此真实,他们会在你需要的时候不遗余力地帮助你。

  对于我来说,这次非同寻常的经历发轫于我的好友马特·丘奇、达伦·希尔和彼得·库克,他们都和Wiley出版社合作出过书。他们努力牵线搭桥,使我得以与志同道合的人一起交流。伙伴们,你们是我的英雄。

  前面我说的志同道合的人,是供职于Wiley的克里斯汀、伊丽莎白和凯拉,他们几个都很优秀。克里斯汀从一开始就热情支持我的构思。克里斯汀,谢谢你的帮助,你让本书显得如此别致、新颖;还有伊丽莎白,谢谢你在我长期精雕细琢以求完美的写作过程中对我表现出极大的善意和耐心。

  如果没有专业编辑的帮助,本书不会是现在这个样子。我非常感谢杰姆·贝茨,他使我彻底改变了对编辑工作的看法。他深入细致,全神贯注,积极提出建议,使这本书增色不少。

  我还要向一直陪伴在我身边的朋友致谢。詹·斯多里,在本书写作之初,在编辑方面给予我很多帮助,让我茅塞顿开,谢谢你为这本书贡献的才智,帮助我摆脱老套俗路;还有拉塞尔·雷米西奥, 我的"奇思妙想"助手,谢谢你为这本书做的幕后研究和探索(还有,你趁我不在的时候悄悄对书稿删繁就简)。

  当然,还有家人和朋友。我过于专注写书而忽视了你们。对不住,我的家人和朋友们,谢谢你们在我自己瞎忙活的时候仍然那么喜欢我。

  还有那些我有幸与其共事的客户,你们帮助我形成了本书中呈现的各种观点,我非常感谢你们。

  我最最需要感谢的是我甜美可爱的妻子金·兰姆(昵称"危险兰姆")。没有她,我写不成这本书。我在写作本书过程中得到了她始终如一的支持。即便我经常满世界忙于拜访客户,或者埋头写书无暇做饭,有时甚至出去吃饭我也带上电脑在餐厅干活,她依然无怨无悔地支持我。我亲爱的妻子,谢谢你每天给予我的关爱和笑声。我全心全意地爱着你!(I  love you to bits,你懂的,那个小游戏)

  

啊!还要感谢您,我亲爱的读者!您居然舍得花时间读这段致谢!居然对本书如此支持,我喜欢您的品味!在此,请允许我向你脱帽致敬!我们也许合得来哟......

 

一个大问题:怎么激励更有效?

  "你能行!"励志演讲大师在台上咆哮:"只要相信自己的能力,你就能成功!大家跟我一起来:敢想,敢信,成功;敢想,敢信,成功......"台下,人们群情激昂,握拳振臂高呼。

  不过呢......这可算不上什么激励。您可以激发他人,也可以受人鼓舞--这些都能做到。但是,除非改变行动法则,否则一切都会打回原形。激励如同牛奶,是会过期的。时过境迁之后,您还得采取行动才能实现目标和构想。

  管理者很想看到变革举措迅速达成,关键时刻总是毫不犹疑地甩出大招:"重赏,重赏!重赏之下必有勇夫!"

  确实,您可以通过加薪的方式改变现状,但这种做法会将员工的动机引入歧途,可能妨碍他们的创造性和彼此协作。他们可能因为过分关注薪酬而抖机灵,最后反而导致整体工作受损。

 

Motivation is a tricky thing. And work is changing.

激励难。而工作也总是在变。

 

  如果想真正保持领先并实现远大的目标,必须改变项目和流程的设计,使其足以保持变革意愿和动力,并使之不断加强,从而完成取得更大的成就。

  这正是本书要告诉您的--如何改变游戏,使我们对工作和变革有发自内心的动力。

  您可能会问:"你说的游戏啊、玩啊,到底是几个意思?"我们将在第6章做非常详细的阐述。现在暂时可以这么理解:我们说的游戏是目标、规则和反馈之间的互动。精彩的游戏体验是汇集各方反馈,克服重重挑战,向着目标勇往直前。这三个元素与我们现在对内在非条件式的动机的理解相呼应:目的、专精和自主(第3章将详尽阐述)。

  想想也挺有趣的,游戏的定义适用于几乎任何一个重大的项目或工作。所有项目和工作都有目标、规则和反馈,但有些时候,目标会发生偏离,规则不能正常发挥作用,反馈途径不畅通。通过改变游戏规则,我们可以使得激励走上正轨,打通前进的道路。

 

It's not YOU. It's it.

关键不在您。是在它。

 

  长期以来,我们很多人都认为自己需要更多激励。如果我们不为一个远大的目标努力拼搏,奋不顾身追求成功,或打开创新思路,就会觉得自己肯定有问题,不是懒,就是态度不端正。

  其实,错不在于我们。我们只不过是不能一直都对一切事情都保持高强度的动力罢了。没有人能够做到。只不过,我们能够精心打磨游戏,使自己可以对重要工作保有持久的动力并取得进展。

  本书将阐述如何实现自我激励,这可不是简单打鸡血或者加薪可以实现的,要通过调整目标、项目与工作结构来达成。

 

It's not depend upon you, either.

也不能单单指望您。

 

  带过团队的人都知道,让整个团队保持动力是何等得让人心力憔悴!您可以发表一番鼓舞人心的讲话,也可以举行一个盛大的新年启动仪式,或者竭力表现出积极乐观的样子。但是,等您一下台,一转身,然后呢?一切都会被打回原形吧? 

  本书将阐述如何重新打磨游戏,使其能让人保持动力并取得更大的成就。我们会教给你一些方法,即使您不在场,团队也能干成大事情。

  

Old-school tools make for new-school fools.

老套工具无法解决新出现的问题。

   

  我们都上过如何设定SMART目标(即Specific具体性、Measurable可衡量性、Achievable可实现性、Relevant相关性和Time时效性)的课程,也听过"行不行,你说了才算!"之类的"格言",还有很多人领教过大公司的"新奇观点综合症",这些组织每年都会提出时髦的新部署:"神经语言编程?切,我们五年前就做过了,好不好?设计思维?嗨,我们是不是老早也玩过?说说看,还有啥新鲜玩意?"

  但是,我们其实可以在此基础上做得更好。

  我们以前对激励管理的了解大多来自于工厂时代,后者的关注点是生产率、效率和绩效。对今天的工作来说,这些要素固然有其价值,但更关键的是传统方式不能解决的新需求,即如何激发并让人们保持创造力、协作力和敏捷力。这是创新、变革和进步的核心要素。

  本书将阐述如何引入恰当的游戏元素,创造适当的激励机制,推动个人和员工取得进步。 

   

There's always a game at play.

始终都有游戏一直都有人在玩。

   

  本书取名为《重新设计工作》并不只是想要抓人眼球,而是真正解析某些复杂的游戏设计要素,再把它们与我们所知晓的激励机制相结合,从中发现新的规则,并把它们应用到我们的项目和工作中的挑战中。

  目前,全球大约有5亿多人(绝大多数是成年人)在玩线上视频游戏,他们每周在游戏上花的时间超过50亿小时,其投入程度我们在工作中从未见过。这一现象带来很多知识,值得我们深入研究并应用到项目中。

  每天都有游戏有人在玩。作为游戏创变因子(gamechanger)的你,必须先掌握规则,才能调整、变通、打破或重塑游戏,帮助达到预期的结果。

   

Abandon all hope. And fluff.

摒弃所有希望。还有所有不切实际的幻想。

  

  我这么说可能太武断。要是您想寻求安慰或者需要暖心的鼓励,本书可能不太适合您。

  现在满大街都是励志书,里面充满激励和希望的故事。激励还好,它是理想和动力的先导。希望就不好说了,也不能说它不好,但它对我们真的没有什么用。只有在您绝望的时候,希望才派得上用场。在没有绝望的时候,您完全有能力对一些关键工作做出重大改变,从而铺就一条通往既定目标的道路,并带领身边的人一同前往。

  如此说来,我们还是把所有的希望和幻想放一边吧。本书将向您阐述科学的方法,帮助您实现工作游戏化的变革。

  

Let's move beyond inspiration and the cult of success.

让我们超越激励和成功崇拜。

    

  好了,我们已经把希望清到一边去了,再来说说成功崇拜。本书鼓励您失败。创新、成长、变革和改进的道路不是笔直的,充满着失败。

  这不是什么新鲜事儿。据估计,玩游戏的人80%的时间是失败的,而且爱因斯坦也说过:"游戏是最高形式的研究。"

  成功只不过是没有达成失败而已。

  如果觉得难以理解,不妨这样想:在科学领域中,没有失败这回事,只有尚未证实的假设。著名的发明家爱迪生一生中发明成果无数,他的经历就充分体现了这个道理。他曾经说过:"我没有失败--我只是发现了一万种行不通的方法而已。"爱迪生对个人失败和某种特定方法论下的失败进行了明确的区分。本书将帮助您理解这一点。

  所以我们有两种选择:一是找个风景优美的地方,大家聚在一起,搞出一份完美的新愿景、新目标、新计划(我必须果断地提醒你:这些东西根本就不存在!);二是用迭代的方式灵活变革,展开一些小试验,不断尝试一些可以推进工作进展的新举措,速战速决,即便很快失败,也不会带来什么恶果。

  如果您是个完美主义者,本书将指导您成为一个进步主义者;如果您担心失败,本书将帮助您从全新的视角看待失败,让它引导您不断进步。

  对于您,游戏创变因子,世上只有好游戏和有待改进的好游戏。

    

Culture is not the target.

不要拿企业文化说事儿。

    

  记住我们这里所做的事。我们要转变可以影响到人们行为的东西。人们常常把企业文化挂到嘴边。它虽然看不见,摸不着,但您就是能够感觉到它,知道它的存在。而且你还知道它在潜移默化地影响着您取得的所有结果,无论是好结果还是坏结果。

  但企业文化岂是我们可以直接上手处理的?好吧,怎样改变企业文化呢?

  使用科学方法,从正确的动机设计开始(参见下图)。

  在本书中,特别是第8章,我们将阐述如何制作宝物和建立仪式,以此开始行为转变过程,进而实现组织或团队文化的转变。

  出发点和落脚点都是动机策略与设计。

 

企业文化先行

    

Motivation is backwards-but you can set it right.

激励后置--但是您可以把它正过来。

    

  我们这里讨论的很多东西以往的认知和做法有很大不同,但这并不意味着我和大家分享的东西都有用。世界上还真的没有什么锁都能开的"万能钥匙",您肯定也知道这一点。

  关于动机理论,其实也没有什么新花样,但值得注意的是,(迄今为止)游戏设计领域中大量常识性的东西还没有被转化到现实活动中来。

  但是,如果我们真的想引入游戏元素,使其发挥作用,一定要把握好以下三个基本原则。

1. 动机从属于一个更大的复杂系统。要转变动机,我们要由外向内扭转这个系统,而不是像大多数书籍要求的从内向外。

2. 变才是唯一不变的。我们的工作游戏化需要具备流动性、适应性,不断迭代进行。相较于远期目标,我们更注重眼下的进程。

3. 进展至上。完美性、生产率、效率,这些都要退居二线。只要你有疑虑,总是应该想一想:"我们是否正在取得进展?"

  就这些,简单吧!哈哈,也许未必呢。但且让我们在动机设计这片没有航标的水域中探索着前进,看我们到底能够走多远。、

   

  

But where are my 'top ten tips'?

但哪里可以找到我想要的"十大要点提示"之类的秘笈啊?

  

  

  想找到一份简单的指南,让自己不动脑子,照着做,动力、进展和变革就会自然而然地发生,是吧?别妄想了,我这本书里可没有这些东西。

  市面上很多书都把动机编成傻瓜教材。读者几乎用不着思考自己的工作特征,就可以盲目跟风。这恰恰是问题所在,我们不再是从真正有效的角度解决动机策略与设计问题,而是乞灵于所谓的"金科玉律",这些东西在被认定为"金科玉律"的时候,其实就已经过时了。然而,人们仍然奉之为"秘笈",照猫画虎把在某种背景下奏效的东西照搬到另一种背景下。

  我们可不干这种蠢事。《领导力》一书的作者戴维·马奎特(David Marquet)说:"如果你想要人们思考,请告诉他们意图,而不是具体指令。"

  我写这本书的意图是帮助您着重从策略和设计的角度思考动机、进步和变革等问题。本书阐述了一套可以实际应用的方法,可以用于解决工作中的动机问题、转变员工行为、打造企业文化和焕发活力与创造力。

    

The game changer is that newly introduced element that makes a significant difference to the game in play.

游戏创变因子是最新引入的元素,可以使当前游戏有极大的不同。

    

  有时,我也把颠覆行业规则的人称为"游戏创变因子"(Game Changer),"您,您也是一枚游戏创变因子!"事实上,本书有一章还用它作为标题。

  当然,这里的重点不是我或者您。改变游戏法则的人不会自称游戏创变者,你看哪个创业者傻乎乎地在自己名片上印上"企业家"了?这些游戏创变者也只是些普通的人,通过修补工作和组织结构来影响工作动机和转变员工行为。

  游戏创变者总是积极寻找一些新的要素,尝试后投入使用,以此带来重大、积极的变化,比如引进某个竞争性游戏要素,强调进展反馈,增加叙述。

  谈到这里,您可能忍不住要翻到第7章和第8章,找出那些有趣的细节。请千万不要这么做,至少现在不要。在确定正确的动机策略之前,我们必须做一些工作,先消除各个动机要素长久以来被浸湮的雾霾,否则会陷入急功近利的动机"须知与诀窍"怪圈,许多管理者和领导都曾经对此趋之若鹜。

  好啦,请跟紧我们,一起踏上史诗般的探索之旅,寻找创变因子,把整个世界从拙劣不堪的工作设计中解放出来。

  

如何使用本书

  完全可以把这本书作为日后处理动机问题、行为问题或者企业文化变革的杀手锏。

  本书分为以下三个部分。

第Ⅰ部分:动机探秘

  在这里,我们要打破关于动机的种种传言,挑战传统管理智慧,确立一个真正行之有效的机制,使我们可以在变革过程中建立和保持工作动机。

第1章:一个最蛊惑人心的动机传言

  本章帮助您消除成功崇拜,真正开始拥抱可以放大现有工作动机的工作结构。

第2章:变革势在必行

  写本《重新设计工作》来谈谈变革?没!我可没这么干!别怕,您可能已经看出来了,我在这本书中并没有过多关注于"变革的紧迫性",我从实用的角度出发,探讨怎样在组织中落实变革,我们要反对什么。

第3章:可是......并有着巨大的动机鸿沟

  骨感的现实与丰满的理想之间,孕育着进步、成长和变革。成功需要实干,持续不停的实干,但许多人都在极力粉饰这个事实。说千道万,关键在于实干。

第Ⅱ部分:搭好台子,上戏!

  这部分揭示了进步的力量,什么是游戏?为什么游戏与动机学如此珠联璧合,而又相得益彰,游戏设计是如何以不可思议的力量影响实际行为和变革的?

第4章:从根源进行游戏颠覆和创变

  本章揭示了实际工作中可以用来产生动机的最简单、最有效的方法,这是调整游戏设计的根源要素。

第5章:走进游戏

  我们前面讨论过变革,现在认真谈一下游戏。游戏让人痴迷,其秘诀在于可以让人体验到成就感,体验会强化真实感,紧张而兴奋的状态,还有史诗般的伟大意义。我们真的应该好好研究这些东西,因为游戏设计领域的许多要素能够用来推动现实世界中的进步。

  如果您是精通古典和当代动机学的学者,希望进一步探究,那么本章将帮助您走入游戏中(您可以做些改动,使它变得更好玩)

第6章:游戏创变模型

  这一章要介绍一个游戏创变模型--一个融合了动机学和游戏设计的宝物。

第Ⅲ部分:游戏创变

  对动机学和游戏设计的威力有初步了解之后,可以进而探索用于转变员工行为和形成企业文化的动机变革要素了。

第7章:游戏升级

  本章帮助您摆脱自我破坏心态,利用游戏设计来自我修正动机。如果您是"独狼",希望破解自己的动机之谜,肯定会超级喜欢这一章的内容。

第8章:改变游戏

  现在,请把目光投向规模更大的团队和组织,打造一套可以影响员工动机、转变员工行为、塑造企业文化的程序与机制。如果您是组织的领导者,而且正在推动内部变革,则可以通过本章得以涅槃重生。

 

第9章:您!您也是一枚游戏创变因子

  从修复自我动机,进而影响整个团队,直到形成新的企业文化--这是一条披荆斩棘的英雄之路。

 

  好了,让我们马上开始。首先,我们得把以前所学的杂七杂八的东西清零,请做好准备......

目    录

  
第Ⅰ部分  动机探秘
第1章  一个最蛊惑人心的动机传言  /  3
第2章  变革势在必行  /  33
第3章  可是......巨大的动机鸿沟  /  67
  
第Ⅱ部分  搭好台子,上戏!
第4章  从根源进行游戏颠覆和创变  /  109
第5章  走进游戏  /  137
第6章  游戏创变模型  /  175
  
第Ⅲ部分  游戏创变进行时
第7章  游戏升级  /  199
第8章  改变游戏  /  231
第9章  您,您也是一枚游戏创变因子  /  269
 

 

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